在獲得MBA的學位之后，我對商業(yè)戰(zhàn)略更感興趣了。雖然我在上一節(jié)MBA課上就提到了戰(zhàn)略，但它基本上是對我已經學過的所有知識的回顧。我想應該還有更多。因此，在讀完Michael Porter的<<競爭戰(zhàn)略>>一書后，我又回去攻讀了戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個碩士學位。雖然我從來沒有成為一個真正的戰(zhàn)略人員，但我對商業(yè)戰(zhàn)略是如何演變的，尤其是它是如何與數(shù)字化交叉的產生了濃厚的興趣。

 

例如，幾年前，Gary Hamel就提出，管理實踐需要進行徹底的變革。有趣的是，他聲稱商業(yè)戰(zhàn)略應該由團隊與管理層協(xié)調產生。在回顧戰(zhàn)略書籍時，有一件事對我來說已經變得很清楚了。Gary對管理的徹底反思已經明確地與數(shù)字戰(zhàn)略聯(lián)系在了一起。這其中也包括我今年早些時候在<<你準備好成為數(shù)字技術的**者了嗎?>>一文中探討過的為數(shù)字化而設計的觀點。

 

然而，某些商業(yè)戰(zhàn)略家仍然沒有得到這個信息。例如，《看得越快行動越快》一書的作者Hamel的方法與每周#CIOChat推特聊天會話中的信息官的觀點形成了鮮明對比。《看得越快行動越快》的作者提出，在數(shù)字時代，事情變得如此動蕩，它需要不同于以往的用于管理組織的能力。

 

他們認為，現(xiàn)在需要的是比競爭對手更有遠見的警惕型企業(yè)。這些公司比競爭對手更能解讀市場信號、外部威脅和內部挑戰(zhàn)。他們的**人已經提高了警惕，并建立了動態(tài)能力(如David Teece)，以適應日益加劇的動蕩。

 

這很好，但我的問題是他們是怎么做的。《看得越快行動越快》一書的作者認為，是**者--而不是團隊--建立了設計思維，包括快速失敗的實驗。對他們來說，警惕性被定義為**者的預見嚴重威脅、發(fā)現(xiàn)重大機遇并在不完全知情的情況下比其他人更快采取行動的卓越能力。

 

那么，問題在哪呢?

 

事實上，上述許多想法對商業(yè)**和**信息官都有好處--比如解讀市場信號、預測威脅和快速失敗的實驗。問題是這些想法并沒有與開放團隊所稱的“the team of teams”聯(lián)系起來。

 

為了應對大多數(shù)企業(yè)所處的沖擊環(huán)境，戰(zhàn)略需要由特許的團隊來進行制定和執(zhí)行。通過這個視角，我聯(lián)系了幾位思想**，征求了他們的看法：

 

 

“是的。我同意。但我想知道的是是否有必要將戰(zhàn)略團隊與創(chuàng)新團隊區(qū)分開來。感覺你想把責任也結合起來。我當然同意你想要更快地感知信號的想法，但是我認為你首先需要有一個負責任的創(chuàng)新團隊。或許他們還有其他辦法的想法?”

 

 

“任何創(chuàng)新團隊都需要一個使命;一個與公司使命/戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的北極星。所以，我想知道，戰(zhàn)略小組的想法是否是制定這些戰(zhàn)略目標，并根據(jù)來自更接近市場的創(chuàng)新團隊的輸入來進行更新?甚至可以加入創(chuàng)新團隊(類似于架構師)來確保團隊的任務符合整體的任務?”

 

 

“我們的指導方針是，**者不應該只是組建專門的創(chuàng)新團隊，他們還需要增強跨公司(和跨生態(tài)系統(tǒng))創(chuàng)新創(chuàng)意的能力，這樣他們就有了廣泛的想法可供選擇。”我們鼓勵企業(yè)利用創(chuàng)新軟件平臺來創(chuàng)建、跟蹤、驗證和執(zhí)行這些想法。重要的是，他們要建立一個創(chuàng)新組合，不僅限于戰(zhàn)術上的數(shù)字化轉型舉措(最常見的“創(chuàng)新”)，也不只是對進入他們市場的數(shù)字化**者做出回應;而是要在他們的投資組合中，要有能夠使他們成為市場破壞者的創(chuàng)新。是的，創(chuàng)新團隊應該與戰(zhàn)略團隊分開。他們應該與他們保持一致，并確保創(chuàng)新計劃的重點是幫助實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，但也要對符合未來客戶的需求并對擴大公司的市場吸引力的舉措持開放態(tài)度。這很重要，因為公司的戰(zhàn)略往往只會關注現(xiàn)有的服務和產品。”

 

 

大多數(shù)信息官都會強調，高層次的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思維仍然很重要……要么創(chuàng)新，要么死亡。出于這個原因，信息官們同意Dion Hinchcliff的觀點，他說：“未來的數(shù)字變革更多的是授權那些松散協(xié)調的亮點(創(chuàng)新/機會)，因為它們能夠在組織中蓬勃發(fā)展。然后，為失去控制而設計的策略則可以利用和通過編程的方式來共同引導這一點。這意味著組織需要超越瀑布式和敏捷的方法，轉向面向市場的小型團隊。”

 

創(chuàng)新團隊還應該通過CIO與高層同行的合作來獲得特許。正如我多年來一直在分享的那樣，現(xiàn)在是時候超越單純的一致性了。當組織的合作伙伴也想要的時候，數(shù)字創(chuàng)新才能發(fā)揮效果。否則，信息官看起來就像是一個為了技術本身而推動技術的技術專家。

 

所以，如果轉型是一種共享的戰(zhàn)略，那么效果就會好得多。基于這個原因，數(shù)字創(chuàng)新成功的前提是合作組織之間擁有很大的信任，他們也能對IT組織說，嘿，你有問題了，如果你愿意，我們也可以幫助你，但這主要是一個流程的問題。

 

雖然大多較小的、靈活的策略是今天的幸存者，但如果有足夠的時間，這些策略也可以發(fā)展成大的策略。與此同時，當大戰(zhàn)略是一個IT**者等待著從高層獲得的東西時，公司內部就會有很多問題，也許是他們自己的問題。

 

因此，信息官成為戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的一部分是重要的。隨著計劃主題的掌握，接下來重要的便是要組織創(chuàng)新團隊。這些團隊應該按照豐田互聯(lián)企業(yè)的執(zhí)行官Zack Hicks的建議行事：“我們的工作不是告訴他們該做什么。我們的工作是清除道路上的障礙。如果有利可圖，PM就可以雇傭員工和做他們想做的事情。當然，這需要重新思考治理問題。”

 

Hicks的立場與James Staten的研究非常吻合，他發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新尤其適用于具有前瞻性的信息官，他們希望自己的部門不僅僅可以被視為戰(zhàn)術軟件的管理者，而且也可以被視為幫助公司利用新興技術的數(shù)字化轉型的**者。Staten表示，他想說的是，好像大多數(shù)信息官都在推動這個壁爐，但其實，有很多人沒有在推動，或是沒有能力這樣做，因為他們需要向財務官或運營官匯報。在數(shù)字時代，只專注于降低成本和后臺運營是危險的，因為在這個時代，公司只有在創(chuàng)新其公司的商業(yè)模式和價值主張方面才能贏得我們的支持。

 

 

與此同時，CIO Jay Ferro也說：“坐著等待來自高層的宏偉戰(zhàn)略的CIO注定要失敗。大多數(shù)公司都沒有一份如此神奇的文件能夠給他們。相反，信息官應該成為他們所應該成為的業(yè)務領導者，識別各個部分，然后進行構建、銷售和執(zhí)行。”顯然，那些認為IT的作用僅僅是促進業(yè)務的信息官們將無法長期生存。不幸的是，那些不稱職的信息官也會對他們所服務的企業(yè)產生不利的影響。信息官有責任去學習、影響、有時甚至是去領導業(yè)務的變革。

 

與此同時，整個組織對變化的反應并不總是戰(zhàn)略性的。IT**者需要有遠見。這包括預測變化和觀察宏觀水平的能力。否則，戰(zhàn)術環(huán)境終將會扼殺公司。更糟糕的是，創(chuàng)新團隊也無法持續(xù)發(fā)展。

 

 

自上而下的戰(zhàn)略將不再有效，因為戰(zhàn)略的時間軸不再是五年了。今天，他們需要規(guī)劃一個1-2年的期限。同時，也不可能有一個整體的路線圖，而是需要一個靈活的路線圖。我采訪過的一些信息官建議他們的組織應該有一個18個月的滾動路線圖。在那之后，它會有一些方向性。出于這個原因，我們需要的是一個活的路線圖，但是擁有一顆北極星總是有意義的(即使它會不時移動或變得更遠)。

 

與此同時，執(zhí)行官也有可能擁有向CDO或其他機構報告的大量客戶技術和創(chuàng)新。在這些情況下，首席信息官不參與其中是短視的，特別是對于在競爭激烈的行業(yè)中競爭CX的企業(yè)和消費者公司。

 

一位首席信息官在我們的每周聊天中說，由于這個原因，他們最近平衡了這一點，因為他們知道他們的新戰(zhàn)略計劃即將到來。他們沒有走在前面，而是稍微后退了一步，這讓他們更好地了解了自己的組織，并建立起了關鍵的關系。現(xiàn)在他們有了一個戰(zhàn)略計劃和一個與之相適應的IT戰(zhàn)略。

 

傳統(tǒng)思維的問題在于，長期的、不靈活的策略與真正的業(yè)務敏捷性之間是有區(qū)別的。因此，重要的是確立一個靈活的長期方向，它能夠對中期計劃和短期可交付成果有一定的固定性。在這個世界上，一個對得起他們的薪酬和值得信任的CIO，應該從業(yè)務戰(zhàn)略的前沿開始，創(chuàng)建一種可能的數(shù)字化藝術。否則，他們就會淪為一個訂單接受者。

 

信息官要么在業(yè)務中其他人構建的計劃之前，要么在該計劃之后。而在數(shù)字時代，完整地參與制定一個能夠融合抱負和業(yè)務能力的一個有凝聚力的戰(zhàn)略是理想的地方。聰明的信息官應盡可能多地參與組織戰(zhàn)略的制定。更多的目光，更多的想法，更多地了解可以做什么和應該做什么，以及更多的共同所有權和承諾。

 

在這個過程中，一個清晰的愿景陳述將有助于指導創(chuàng)新團隊的運作。對于創(chuàng)新團隊的授權可能會有不同的意見。但聰明的首席信息官們只要和部門經理一起喝杯咖啡，為產品人員買份午餐，和銷售代表一起打銷售電話，就可以開始工作了。

 

 

顯然，信息官應該參與戰(zhàn)略的制定。同樣顯而易見的是，如今的創(chuàng)新通常是在小規(guī)模的數(shù)字創(chuàng)新團隊中完成的，而不是由一個警惕的**者獨自完成的。顯然，首席信息官也應該在其他業(yè)務**人的支持下，與其他信息官合作，促進特許創(chuàng)新團隊的職能。現(xiàn)在，信息官們有了一個實現(xiàn)業(yè)務相關性的獨特機會，但他們必須抓住這個機會。